De energiewereld is flink in beweging. Hoe en met welke snelheid de veranderingen verlopen is niet te voorspellen. Dat maakt het kiezen van een strategische richting complex. Want hoe is onze energievoorziening in 2030 geregeld?
Afgelopen maand presenteerde Enexis haar nieuwe strategie. In deze strategie heeft het bedrijf zich grondig verdiept in de externe ontwikkelingen en vier toekomstscenario’s ontwikkeld voor de mogelijke veranderingen in de energievoorziening richting 2030. Deze scenario’s presenteren zij op hun website ‘De Toekomst Van Energie’. Op basis van de inzichten uit de scenariostudie heeft Enexis scherpere keuzes gemaakt voor haar eigen rol in de veranderende wereld.
Enexis deelt haar leerproces en ervaringen graag met anderen. Jester sprak hierover met Sander Molenaar en Karin Smolders, beiden Senior Adviseur Strategie bij Enexis.
Hoe zijn jullie betrokken geweest bij de ontwikkeling van de nieuwe strategie?
Karin: Sander is de kartrekker geweest wat betreft scenarioplanning. Hij heeft het scenariodenken geïntroduceerd binnen Enexis. Op basis hiervan hebben we scherpe strategische keuzes geformuleerd. Dit is een solide basis gebleken om samen met collega’s en externe stakeholders het nieuwe strategische plan op te stellen.
Waarom de keuze voor scenarioplanning?
Sander: Enexis is van oudsher een ‘roadmapbedrijf’: we stippelden steeds onze koers uit voor de komende paar jaar. Door de energietransitie is de toekomst echter onzeker; extrapolatie is niet meer mogelijk. Hoe de energietransitie zal plaatsvinden, en welk effect dit heeft op onze maatschappij, is moeilijk te voorspellen. Als netbeheerder moeten we rekening houden met deze onzekere toekomst. Zeker omdat we investeren in publieke infrastructuur met een heel lange levensduur is het belangrijk hier bewust mee om te gaan. Zo kwamen wij terecht bij scenarioplanning.
“Extrapolatie is niet meer mogelijk”
Wat was de toegevoegde waarde van Jester hierin?
Sander: Vanuit Enexis hanteren we altijd een lerende mentaliteit: We willen graag zelf intensief aan de slag, zodat we zelf de inzichten opdoen die een dergelijk traject oplevert. Dat helpt ons om een breder begrip te krijgen van ontwikkelingen en daardoor betere besluiten te nemen. Michiel de Vries heeft ons ondersteund in het proces. Door zijn ervaring met scenarioprocessen hielp hij ons met structuur en planning, waarbij ook veel aandacht was voor het brede draagvlak: directie, medewerkers en externe deskundigen werden intensief betrokken. De mensen, inhoud en inzet kwamen vanuit Enexis zelf. Deze combinatie van procesondersteuning en eigen inzet bleek erg succesvol. Hierdoor zijn het echt onze ‘eigen’ scenario’s geworden.
Wat hebben de scenario’s jullie opgeleverd?
Sander: Denken in scenario’s is echt een omwenteling geweest voor Enexis. Eerst kijken naar denkbare toekomsten waarin we terecht kunnen komen, en dan pas kijken naar de positie en rol van Enexis in deze toekomsten. Dit zorgde voor een gezamenlijke en open blik, maar vooral ook voor vertrouwen.
Karin: De scenario’s hebben ons enorm geholpen om een goede strategische dialoog te voeren met stakeholders. Waar we voorheen discussieerden vanuit conflicterende visies, kijken we nu gezamenlijk naar uitdagingen in de toekomst. De scenario’s worden breed gedragen binnen de organisatie. De afdeling asset management gebruikt ze bijvoorbeeld voor het opstellen van de lange termijn netinvesteringen.
“Waar we voorheen discussieerden vanuit conflicterende visies, kijken we nu gezamenlijk naar uitdagingen in de toekomst.”
Kijken jullie ook naar de ontwikkeling van de scenario’s?
Karin: Jazeker! We monitoren de scenario’s door 1x per jaar de waarschijnlijkheid uit te vragen aan een panel van 100 interne en externe experts. Zo blijven we oog houden voor de ontwikkelingen en zien we vroegtijdig verschuivingen in de waarschijnlijkheid van de geschetste scenario’s. We hebben net weer een meting gedaan en we zien dat de relevantie van de scenario’s nog ongeveer even hoog is.
Waardoor is het denken in scenario’s binnen Enexis zo succesvol?
Karin: Ons strategievormingsproces is organisch verlopen. We zijn gestart zonder van tevoren een ‘roadmap’ klaar te hebben. Daarbij hebben we altijd een lerende houding gehad. Dit heeft ons geholpen in het eigen maken van de scenarioplanningmethodiek, en zorgde ook voor draagvlak en toewijding. Daarnaast zijn de directie en managers vanaf de start intensief betrokken geweest bij het traject. Dit zorgde eveneens voor draagvlak, maar vooral ook voor besef van de toekomst en de noodzaak om te acteren op onzekerheden. En zo hebben we, zonder dat we dat van tevoren als doel hadden, onze strategie flink aangescherpt.
Nog belangrijke take-aways voor anderen op basis van jullie leertraject?
Karin: Kijken naar de toekomst start letterlijk bij het naar buiten kijken. Stop met zelf specialist te zijn, en laat je challengen door kritische externe denkers. Dit werkt confronterend, maar leidt tot erg waardevolle discussies. Investeer ook in gesprekken en discussies met stakeholders. Dit levert niet alleen een waardevolle dialoog en nieuwe inhoud op, maar versterkt ook je relatie.
“Stop met zelf specialist te zijn, en laat je challengen door kritische externe denkers.”
Sander: Stel scenario’s objectief op, zonder de keuzes van je eigen organisatie erin te verwerken. Wij keken eerst naar ‘wat zien we in de toekomst?’. Daarna bekeken we pas welke rol Enexis kan hebben in deze mogelijke toekomsten. Deze tweestap helpt je om objectiever te kijken naar de toekomst.
“Hoe die toekomst er precies uitziet, kunnen we niet voorspellen. Maar vanuit een gedeelde visie kunnen we er wel samen naartoe groeien.”
Peter Vermaat, CEO Enexis Groep
Vragen over dit artikel? Neem contact met ons op.
