Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.
Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.
“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur
Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.
1. Strategische vragen
In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.
2. Ontwerpcriteria
Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.
3. Interne analyse
Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.
4. Externe analyse
De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.
5. Strategische richting
De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.
6. Strategische keuzes
De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.
“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur
Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries
