Heb je het al gehoord? Alfa en ABAB gaan vanaf 1 januari 2025 samen verder als aaff. Daarmee behoort de nieuwe organisatie tot de top-10 van de grootste accountants- en advieskantoren van Nederland. De fusie van Alfa en ABAB is een weloverwogen stap. Voor Alfa was dit mede het resultaat van een strategieproject dat werd uitgevoerd met adviseurs van Jester Strategy. Arnoud Bosch (CFO van aaff) en Michiel de Vries (partner Jester Strategy) blikken terug op de samenwerking tijdens het strategietraject.
Tot voor kort maakte de Raad van Bestuur van Alfa haar meerjarenstrategie altijd zelf. Er werd normaal 3-4 jaar vooruit gekeken. Maar in 2022 veranderde dat, ondanks het feit dat er net een nieuw strategieplan lag. Arnoud Bosch: “We zagen dat de wereld snel aan het veranderen was. Het ging om fundamentelere zaken dan vroeger. Over de impact van technologie, of de invloed van private equity en ook over de verandering van sectoren. Zowel de RvC als het bestuur hadden behoefte om verder vooruit te kijken dan gebruikelijk. We zochten een specialist die ons hierbij kon ondersteunen.”
Die specialist werd Jester Strategy. Jester Strategy is een strategie boutique met drie takken van sport: foresight, strategy en delivery. Bas Schulten en Michiel de Vries van Jester Strategy waren enthousiast. Michiel de Vries: “Strategie doet er echt toe als er echt wat beweegt in de omgeving van een organisatie. Dan hebben richtinggevende keuzes echte impact. We waren direct enthousiast. Zelf hebben we beide een achtergrond bij big-4 kantoren en kennen de wereld van zakelijke dienstverlening goed. Dat maakte het natuurlijk extra interessant.”
Voor Alfa was het belangrijk dat Jester Strategy volgens een praktische methode werkt, de Strategy CUBE, waarin de organisatie stap voor stap tot strategische keuzes komt. In het strategietraject voor Alfa werden drie mogelijke richtingen opgesteld, waaruit gezamenlijk een keuze werd gemaakt. Arnoud Bosch: “Het onderwerp strategie leent zich voor enorm veel wolligheid, maar met de aanpak van Jester Strategy konden we direct aan de slag. We zijn gestart met het formuleren van onze grote uitdagingen, daar hebben we op basis van een aantal analyses strategische opties op geformuleerd. Die opties verpakt in een aantal richtingen, waaruit we een keuze hebben gemaakt. Heel overzichtelijk.”
Om tot goede tot weloverwogen besluiten te komen is het belangrijk om een goed beeld te krijgen van hoe de toekomst eruitziet. Dat is erg moeilijk in een onzekere externe omgeving. Om Alfa een goed toetsingskader te verstrekken voor de mogelijke strategische richtingen, is een set toekomstscenario’s uitgedacht. Een team is aan de slag gegaan met het inventariseren van de grote ontwikkelingen die op Alfa afkomen, variërend van de impact van AI, de consolidatie van de markt, nieuwe concurrentiepatronen en dergelijke. Op basis daarvan zijn kernonzekerheden afgeleid. Twee fundamentele onzekerheden voor Alfa lagen in de vraag in welke mate technologie het beroep transformeert (evolutie of revolutie) en de vraag of Alfa te maken krijgt met veel of weinig nieuwe toetreders in haar speelveld. In vier scenario’s zijn meerdere combinaties van deze kernonzekerheden doordacht.
Volgens Arnoud Bosch was het scenariodenken een cruciaal onderdeel van het strategieproces: “Het nadenken over de toekomst aan de hand van scenario’s heeft ons veel gebracht. Op dit moment in het proces hebben we echt 10-15 jaar vooruitgekeken. De aanpak en de werkvormen van Jester maakte ook dat we echt met elkaar in gesprek gingen. Zo leer je veel van elkaars visie en inzichten. We hebben echt een taal ontwikkeld om over de toekomst te spreken. Nadat we de scenario’s hadden verkend, konden we ook een aantal piketpaaltjes slaan. We wisten dat onze strategische keuzes goed moesten aansluiten bij de scenario’s die we niet alleen uitdagend, maar ook waarschijnlijk achten. Het scenario-denken gaf zoveel inzichten dat we het later nogmaals hebben gebruikt met onze volledige managementlaag”.
Ook Michiel de Vries was enthousiast over de scenario-aanpak: “Ik weet natuurlijk uit ervaring dat scenario-denken heel krachtig is, maar soms wordt het een beetje gezien als een leuke intellectuele oefening, zonder er consequenties aan te verbinden. Bij Alfa was dat echt anders. De scenario’s werden geladen en doorleefd. Uiteindelijk gaven de scenario’s een belangrijke doorslag in de keuze voor de strategische richting van Alfa.” De strategische richting die Alfa koos had te maken met schaalvergroting. Door meer omvang kan Alfa een belangrijke rol pakken bij technologische ontwikkelingen, maar ook een aantrekkelijke en inspirerende werkgever zijn. Belangrijk echter is dat het Alfa DNA van ondernemerschap en eigenaarschap ook in een nieuwe setting zou worden gewaarborgd.
De fusie met ABAB vormt een directe invulling van de strategie van Alfa. Dat 1,5 jaar na het strategietraject de fusie is afgerond is een prestatie van formaat. Volgens Arnoud Bosch zit dat niet alleen in de inhoud van de strategie, maar ook het gevoel voor noodzaak en urgentie dat gedurende het strategietraject is opgebouwd.
“Een compact groepje collega’s heeft samen met Jester het voortouw genomen bij het opstellen van de strategie, maar alle inzichten zijn in een brede groep doorleefd. Samen kwamen we tot de conclusie dat schaalvergroting, met behoud van onze eigenheid de richting moest zijn. Dat er zoveel draagvlak is voor een strategie maakt dat je als bestuurder ook slagvaardig kan acteren.”
Arnoud Bosch, CFO van aaff
Al met al vormde de strategie die samen met Jester Strategy is opgesteld een belangrijke basis voor de fusie, maar ook voor de komende tijd heeft de strategie zeggingskracht. Volgens Arnoud Bosch is het voor het bestuur veel makkelijker om te focussen op de onderwerpen die strategisch belangrijk zijn, om de slag te maken van reactief naar proactief.
