Het creëren van een nieuwe strategie is geen sinecure. Je wilt inhoudelijk de goede keuzes maken, je organisatie meenemen en een creatief en inspirerend proces doorlopen. Een goede strategie daagt uit en geeft energie.
Er is misschien geen onderwerp waar meer misverstanden over bestaan. Wat is eigenlijk een goede strategie? Is het een visie op de toekomst, een concreet plan voor volgend jaar of een keuze voor producten en markten? Wij zien strategie als een combinatie van een heldere toekomstige positionering en een concreet plan om daar te komen.
Een heldere toekomstige positionering bestaat uit een scherp beeld van:
- wat je bedrijf uniek maakt en differentieert van concurrenten,
- markten, producten en klantgroepen en
- de wijze waarop waarde (economisch, sociaal) wordt gecreëerd.
Een concreet plan bestaat uit een scherp beeld van:
- strategische keuzes en middelen om de positionering te bereiken en
- de volgorde en samenhang tussen strategische keuzes.
Ervaringen.
Hiernaast vind je een selectie van onze Create-projecten. Benieuwd wat we voor jouw organisatie kunnen betekenen? Lees snel verder.
Keuzes maken met de Consumentenbond
Lees meer
Een krachtige koers binnen de technische arbeidsmarkt
Lees meer
Strategie in 3 stappen
Lees meer
Strategie bij Rouveen in een veranderende omgeving
Lees meer
Nieuwe koers voor UWOON
Lees meer
Strategie maken in een turbulente omgeving
Lees meer
Dynamische strategievorming
Lees meer
Dynamische strategic roadmap voor Energy Safe Victoria
Lees meer
Kansen voor rijschoolondernemers
Lees meerCreëer een goede strategie.
Jester Strategy heeft een unieke aanpak ontwikkeld om tot een goede strategie te komen: de Strategy CUBE. Deze bestaat uit zes verschillende stappen en leidt gegarandeerd tot een onderscheidende en goed te implementeren strategie.
1. Ontwerpopdracht
Strategische uitdagingen
In de eerste stap bepaal je de strategische uitdagingen van de organisatie. Wij zijn een groot voorstander van probleemgestuurd werken. Een goede strategie geeft antwoord op vragen waar de organisatie nu tegenaan loopt. Om tot goede strategische uitdagingen te komen, kunnen analyses helpen, maar in onze ervaring is een (groeps)gesprek met bestuur en management het belangrijkst. De leiding van de organisatie heeft in bijna alle gevallen een scherp beeld van strategische uitdagingen: de onderwerpen die bedreigend of juist kansrijk zijn voor de organisatie.
Ontwerpcriteria
Ontwerpcriteria bakenen je strategie af. Ze bepalen hoe breed er gekeken wordt, wat er mogelijk is en wanneer een nieuwe strategie succesvol is. Zo wordt in de ontwerpcriteria bijvoorbeeld duidelijk of er concrete verwachtingen zijn op het gebied van financiële, sociale of milieuprestaties. De ontwerpcriteria vormen de kaders waar het eindresultaat aan wordt getoetst. Vaak betrekken we ook de Raad van Commissarissen bij het opstellen van de ontwerpcriteria. Zij behartigen namelijk de belangen van alle stakeholders en het is goed om al in de beginfase van een strategietraject hun verwachtingen te kennen.
2. Outside-in analyse
Inzicht in kansen en bedreigingen
Door een outside-in analyse creëer je een helder beeld van de externe context waarin jouw bedrijf actief is. Je kijkt naar trends, veranderingen en verrassingen. Ook kijken we hier naar je directe omgeving, denk aan klanten, concurrenten en de macro-omgeving.
Direct omgeving
Met de directe omgeving van de organisatie doelen we op het speelveld waarin de organisatie actief is. Het speelveld bestaat uit klanten, concurrenten, partners en leveranciers. Ze hebben een directe invloed op de organisatie. Waardevolle analyses zijn een concurrentieanalyse en een stakeholderanalyse. Een analyse van de directe omgeving van de organisatie levert concrete kansen, bedreigingen en strategische opties op.
Macro-omgeving
Een analyse van de macro-omgeving kijkt naar invloedrijke ontwikkelingen in de bredere context waarin de organisatie actief is. Zo wordt er gekeken naar de politiek, de economie, de maatschappij, technologie, ecologie of demografie. Wat is de impact van de een oorlog? Wat wordt de nieuwe technologische standaard? Hoe ziet de maatschappij van de toekomst eruit? Wat is de impact van een vergrijzende beroepsbevolking? Als er grote onzekerheden zijn in de omgeving zijn toekomstscenario’s heel nuttig. Ze schetsen beelden van hoe de toekomst er mogelijkerwijs uit kan zien.
3. Inside-out analyses
Kracht en kwetsbaarheid
Inside-out analyses kijken vanuit de organisatie naar buiten. Ze helpen een duidelijk zicht te krijgen op krachtige punten en kwetsbaarheden van de organisatie. Dit is belangrijk bij het vinden van antwoorden op strategische uitdagingen. Krachtige punten bieden een goede basis om op voort te bouwen bij het bedenken van strategische opties, maar kwetsbaarheden sluiten strategische opties uit.
Businessmodel
Een belangrijke analyse is die van businessmodel van de organisatie; van de manier waarop je organisatie waarde creëert voor klanten en stakeholders. We gebruiken hiervoor het businessmodelcanvas. Dit bewezen model maakt het mogelijk om scherp te bekijken waar het onderscheidend vermogen van de organisatie ligt en hoe de organisatie zich verder kan differentiëren.
Portfolio
Het businessmodel zegt iets over toegevoegde waarde. Deze waarde is echter verpakt in producten en diensten. Door het uitvoeren van een portfolio-analyse wordt bepaald welke producten, markten en klantgroepen veel potentie bieden en welke richting de toekomst minder interessant zijn.
4. Strategische opties
Creatieve oplossingen voor de uitdagingen van de organisatie
Strategische opties vinden de antwoorden op de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Het vinden van strategische opties loopt hand-in-hand met outside-in en inside-out analyses. Goede analyses bieden inspiratie om oplossingen te bedenken. Tegelijkertijd leidt het denken over strategische oplossingen tot nieuwe behoefte aan informatie en analyses. Er dienen zaken uitgezocht te worden om te bepalen of een strategische optie kans van slagen heeft. Er is met andere woorden sprake van een iteratief proces van denken, onderzoeken, doordenken en zo verder.
Logisch nadenken én creativiteit
Het vinden van onderscheidende strategische opties is een combinatie van logisch nadenken en creativiteit. Het is belangrijk om helder voort te bouwen op krachten, kwetsbaarheden, kansen en bedreigingen uit de analysefase. Maar het is ook belangrijk om op basis van intuïtie, gevoel en creativiteit de onderscheidenheid en uniciteit te creëren waarmee je het verschil kan maken met de concurrentie en voor de klant. Om creatief denken de ruimte te geven is het in deze fase van belang om inspirerende en goed voorbereide groepssessie te organiseren.
5. Strategische keuzes
Keuzes maken op basis van ontwerpcriteria
In stap 5 van de CUBE worden keuzes gemaakt en wordt op basis van deze keuzes een strategie uitgewerkt. Om tot keuzes te komen, gebruik je de ontwerpcriteria van stap 1. De kunst is om in deze fase van de CUBE een gebalanceerde set aan keuzes te maken, die een effectief antwoord bieden op de strategische uitdagingen en aansluiten bij de ontwerpcriteria.
Strategie
Op het moment dat er een gebalanceerde set keuzes ligt, is het goed om de strategie coherent uit te werken. De strategie maakt altijd helder hoe de organisatie zich in de toekomst onderscheidt voor klanten en van concurrenten. De inzet op markten, klantgroepen en producten moet helder zijn en er moet een helder beeld zijn bij waardecreatie.
Visie
Wij stellen de strategische visie op nadat de strategie is uitgekristalliseerd. De visie specificeert namelijk de richting die de organisatie in de planningsperiode kiest. De visie vormt feitelijk een intelligente samenvatting van de onderliggende strategische keuzes. Een goede visie biedt richting, inspireert en is direct herleidbaar tot onderliggende keuzes. We zijn geen voorstander van het bepalen van een visie bij de start van een strategietraject. Er is dan simpelweg te weinig informatie voorhanden om een visie op te baseren en de kans dat een visie ongericht, niet realistisch of los van de inhoud komt te staan is groot.
6. Strategische planning
Van de grote lijnen naar concrete plannen
In de laatste stap van de CUBE ligt de nadruk op het concreet en tastbaar maken van de strategie, de daadwerkelijke planvorming. De stap van strategische planning is een belangrijke stap waar regelmatig te weinig aandacht aan wordt geschonken. Organisaties doen vaak veel moeite om tot een nieuwe visie te komen, maar doen zichzelf tekort in een concrete uitwerking van strategische keuzes
Doelstellingen en gidsende principes
Om de visie voldoende concreet te maken, is het belangrijk om haar te vertalen in zowel strategische doelstellingen als gidsende principes. Strategische doelstellingen geven aan hoe de organisatie succes meet. Ze relateren aan zaken die aan het eind van de planningsperiode bereikt moeten zijn. Vaak worden ze kwantitatief gemaakt, bijvoorbeeld in termen van marktaandeel, vernieuwing of groei. Gidsende principes zijn de vertaling van de visie naar het handelen van medewerkers. Het zijn leidraden voor gedrag.
Prestatie-indicatoren
In de uitvoering van de strategie geven prestatie-indicatoren aan of je op de goede weg bent en of je snel genoeg gaat. Ze stellen je in staat te leren van resultaten. We onderscheiden indicatoren voor het resultaat en voor de inspanning. Met resultaatindicatoren stuur je op de gewenste uitkomst van de strategische keuze. Met inspanningindicatoren wordt geëxpliciteerd hoe de organisatie het resultaat denkt te gaan bereiken.
Strategische acties
Strategische acties beschrijven concreet hoe het management van de organisatie ten tijde van het opstellen van de strategie de uitvoering voor zich ziet. Timing en eigenaarschap specificeren het moment waarop strategische acties het beste worden uitgevoerd en wie of welke afdeling verantwoordelijk is voor hun implementatie. Het uitwerken van een strategie tot op niveau van acties en eigenaren heeft een positieve invloed op implementatiegemak en het vermogen naar verloop van tijd te leren van resultaten. Hoe meer een strategie namelijk is gespecificeerd, hoe makkelijker kan worden bepaald waarom een resultaat wel of niet is geboekt. Ligt het aan de keuzes zelf, ligt het aan de inspanning en dergelijke?
Klaar voor de toekomst
Met trots presenteren wij ons nieuwe boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’. Meer weten over onze unieke methode voor strategievorming; de CUBE? Bestel je exemplaar op managementboek.nl of bol.com.
