Wanneer giganten falen: het exploratie-exploitatie-dilemma herzien

Een casestudy van het Kodak van dit decennium

In ons werk als scenarioplanners worden de waarschuwende verhalen van Kodak en Nokia – ooit industriële giganten die struikelden door cruciale veranderingen te missen – vaak aangehaald. Kodak faalde berucht in het zich aanpassen aan de digitale revolutie, ondanks dat het bedrijf zelf de digitale camera uitvond. Nokia verloor zijn dominantie in de mobiele telefoonmarkt door de opkomst van smartphones te onderschatten. Echter zijn deze voorbeelden enigszins gedateerd. Vandaag de dag ontvouwt zich een nieuw, actueel voorbeeld van een bedrijf dat worstelt met strategische misstappen – en dat in een van de meest cruciale industrieën.

“…de voorbeelden van struikelende industriële giganten zoals Kodak en Nokia zijn enigszins gedateerd. Vandaag de dag ontvouwt zich een actueel voorbeeld van een bedrijf dat worstelt met strategische misstappen, recht voor onze ogen.”

Intel, de Amerikaanse halfgeleidergigant, heeft een rijke geschiedenis van baanbrekende innovatie. Opgericht in 1968, was het bedrijf pionier in de ontwikkeling van de microprocessor en lanceerde het de allereerste single-chipprocessor ter wereld. Een van de oprichters, Gordon Moore, formuleerde zelfs de beroemde ‘Wet van Moore’, die voorspelde dat het aantal transistors op een geïntegreerde schakeling elke twee jaar zou verdubbelen. Deze voorspelling, die decennia van exponentiële groei in rekenkracht aandreef, bleek verbluffend accuraat en werd een industrienorm. Begin jaren 2000 was Intel de onbetwiste leider in de halfgeleiderindustrie, met zijn krachtige processors die wereldwijd in pc’s werden gebruikt.

Fast forward naar vandaag, en Intel verkeert in grote problemen. De marktwaarde van het bedrijf, die in 2021 nog US$ 261 miljard bedroeg (een jaar vóór de opkomst van baanbrekende AI-technologieën zoals ChatGPT), is met twee derde gekelderd tot minder dan US$ 100 miljard. De meest recente financiële resultaten, van augustus 2024, toonden een nettoverlies van US$ 1,6 miljard en massale banenreducties van ongeveer 15% van het personeelsbestand. Bovendien heeft Intel zijn investeringen drastisch teruggeschroefd, wat wijst op diepere problemen.

Hoewel deze tegenslagen zich onder de huidige CEO, Pat Gelsinger, hebben ontvouwd, liggen veel van Intel’s uitdagingen in zware misstappen van eerdere leiders die cruciale veranderingen en ontwikkelingen in de industrie niet hebben herkend of aangepakt.

Gebrekkige Intel

In de late jaren 2000 vond er een ingrijpende verschuiving plaats in het computerdomein: de transitie van pc’s naar mobiele telefoons. Bedrijven zoals Apple en Qualcomm herkenden al snel het belang van mobiele processors, die minder energie verbruikten en beter geschikt waren voor smartphones. Deze bedrijven pasten zich niet alleen aan, maar leidden in sommige opzichten ook deze grote verschuiving, toen mobiele computing traditionele pc’s voorbijstreefde als dominant platform. Intel reageerde echter traag.

Ondertussen onderging de halfgeleiderindustrie zelf ook een structurele transformatie. Traditioneel ontwierpen en produceerden bedrijven zoals Intel hun chips in een geïntegreerd model. Maar de industrie begon te ‘desintegreren’, met gespecialiseerde bedrijven die zich uitsluitend richtten op chipontwerp en de productie uitbesteedden aan foundries zoals Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), nu een van de 10 meest waardevolle bedrijven ter wereld. Intel was opnieuw traag in het herkennen van deze trend en bleef vasthouden aan het geïntegreerde model, terwijl bedrijven zoals AMD samenwerkten met TSMC om sneller te innoveren. Hierdoor wisten zij een aanzienlijk marktaandeel te veroveren, vooral toen Intel te maken kreeg met productieachterstanden die hun concurrentiepositie verder ondermijnden.

“Intel heeft onlangs opnieuw een grote technologische golf gemist; de overgang van centrale naar grafische processors, die de huidige AI-boom aandrijven.”

Wat momenteel veel aandacht krijgt, is dat Intel wederom achterop is geraakt door een grote technologische trend te missen: de verschuiving van centrale processors (CPU’s) naar grafische processors (GPU’s), die de huidige revolutie in kunstmatige intelligentie aandrijven. GPU’s, die veel efficiënter zijn in het verwerken van de enorme hoeveelheden data die nodig zijn voor AI- en machine learning-taken, vormen nu de ruggengraat van cloud computing en AI. Bedrijven zoals NVIDIA, dat onlangs Microsoft inhaalde als het op een na grootste bedrijf ter wereld, wisten optimaal te profiteren van deze verschuiving. Ondertussen blijft Intel achter en verliest het nog meer terrein in een industrie die zich in razend tempo blijft ontwikkelen.

Het exploratie-exploitatie-dilemma

Voor veel industrie-experts liggen de problemen van Intel in een klassiek voorbeeld van het exploratie-exploitatie-dilemma. Gedurende een groot deel van zijn geschiedenis heeft Intel sterk gefocust op exploitatie: het optimaliseren van bestaande capaciteiten en marktdominantie. Zo richtte Intel zich als dominante speler op de pc-processormarkt vooral op het maximaal benutten van deze positie. Deze nadruk op kortetermijnrendement door exploitatie ging echter ten koste van exploratie: het actief onderzoeken van een veranderende wereld, experimenteren met nieuwe ideeën en investeren in toekomstgerichte innovaties die wellicht niet direct rendement opleveren, maar Intel op de lange termijn succesvol hadden kunnen positioneren.

Intel’s gebrek aan voldoende tijd en middelen voor exploratie maakte het uiteindelijk kwetsbaar voor grote verschuivingen in de industrie, van mobiele computing tot gedecentraliseerde chipproductie, en uiteindelijk naar AI-gedreven GPU’s. Door de focus te leggen op kortetermijnwinst en het optimaliseren van de status quo, was Intel onvoldoende voorbereid op ingrijpende veranderingen in de sector.

Exploratie door scenarioplanning

Dit is waar scenarioplanning een transformatieve rol had kunnen spelen. Voor het eerst in de bedrijfssector geïntroduceerd door Shell, beschrijft Peter Schwartz, een sleutelfiguur binnen Shell’s scenarioplanningsteam, scenarioplanning als “een hulpmiddel om je waarnemingen over alternatieve toekomstige omgevingen waarin beslissingen worden genomen te ordenen.”

Scenarioplanning omvat het ontwikkelen van uiteenlopende, uitdagende, relevante en plausibele toekomstscenario’s om het referentiekader van besluitvormers te verbreden. Het dwingt hen breder te denken en hun ‘zelfbedachte toekomst’ uit te dagen door afwijkende wereldbeelden te creëren.

“…goed uitgevoerde scenarioplanning leidt tot een diep strategische dialoog over de toekomst van je sector en de mogelijke rol die jouw organisatie daarin kan spelen.”

Goed uitgevoerde scenarioplanning leidt tot een diep strategische dialoog over de toekomst van je sector, regio of land, en de rol die jouw organisatie daarin zou kunnen spelen. Als Intel was begonnen met robuuste scenarioplanning, had het wellicht de referentiekaders van zijn leiders beter kunnen uitdagen en hen in staat kunnen stellen de vroege signalen van veranderingen in de industrie te herkennen. Intel’s huidige worstelingen benadrukken uiteindelijk de gevaren van een te grote focus op exploitatie en het onvoldoende uitdagen van zichzelf om veranderingen aan de horizon te zien.

Om concurrerend te blijven in het snel veranderende landschap van vandaag, moeten organisaties meer ambidextrie ontwikkelen: zowel bestaande competenties benutten als nieuwe kansen exploreren. In deze context is scenarioplanning een bewezen en tijdloze methode die van onschatbare waarde is om organisaties te helpen signalen van verandering te herkennen en zich tijdig aan te passen.

Bij Jester Strategy specialiseren we ons in het voorzien van organisaties van de tools en inzichten die nodig zijn om onzekerheid te navigeren en kansen te grijpen. Met onze expert-gedreven aanpak in scenarioplanning, helpen we organisaties de belangrijkste trends te ontdekken, potentiële risico’s te identificeren en een strategisch pad uit te stippelen dat zowel exploratie als exploitatie in balans brengt.

Laat je niet verrassen door het onverwachte. Neem contact met ons op om te ontdekken hoe scenarioplanning jouw organisatie kan versterken.